Lorenzo Brasil, gerente da equipe de Marketing da PsicoPuc Junior.
De acordo com Daniels (2004), feedback é uma informação que permite uma ou mais alterações de comportamento. O objetivo final dessa prática? A otimização da performance.
A parte boa de aprender sobre esse tema é que o feedback tem utilidade não só no contexto profissional das organizações para os gestores de equipes, mas também nos outros diversos contextos e círculos sociais dos quais fazemos parte, seja a família, o grupo de amigos, etc.
Ainda não está convencido do porquê você deveria investir seu tempo aprendendo sobre o feedback? Daniels (2004) nos oferece algumas respostas para esta questão. A principal e mais direta ao ponto: porque é frequentemente o método mais barato e mais fácil de se utilizar para melhorar desempenho.
Não só é o método mais barato e fácil, o autor do artigo denuncia que é muito comum um gestor confundir um feedback com uma informação ou um dado sobre o comportamento. A consequência de um feedback não eficaz é, claro, a permanência da performance insatisfatória do colaborador e disso, surge-se não só a subvalorização do feedback, como também a estigmatização de funcionários.
Neste caso, a regra de ouro é clara: o feedback deve obedecer a dois principais pontos. O primeiro deles é de informar quão distante está em relação ao resultado/desempenho esperado e o segundo ponto é que o feedback deve informar ao colaborador o que é necessário fazer para que essa distância (desempenho atual x desempenho esperado) diminua, ou seja, como pode aprimorar seu desempenho em relação ao que lhe é esperado.
Ainda assim você se sente inseguro sobre como dar o feedback que seu funcionário precisa para alavancar a performance? Não tem problema, o artigo de Daniels (2004) oferece ainda 10 checkpoints que todo bom feedback deve (ou deveria) seguir. Confira:
- Informações específicas sobre “como fazer”: De novo, o oferecimento de dados e informações tem pouca utilidade se o funcionário não tem a instrução necessária daquilo que ele precisa fazer para impactar (positivamente) tais informações.
- Informações sobre um desempenho que se tem controle: 2 características associadas – a primeira é que o desempenho esteja sob controle exclusivamente do funcionário. A segunda característica é a instrução/treinamento do funcionário para saber melhorar o desempenho, uma vez que não importa quão específico seja o feedback se o colaborador não sabe que ponto ele precisa atingir.
- Segue-se imediatamente após o desempenho ou durante: Quanto mais cedo/imediato for o feedback, melhor. Diversos estudos mostram, entretanto, que a melhor hora para o feedback não é imediatamente após a ocorrência da resposta e sim antes da próxima oportunidade para a resposta alvo. É sugerido idealmente a sistematização de feedbacks diários (ou, pelo menos, semanais).
- Individualizado: O feedback é mais eficaz quando dado em relação a um desempenho individual. No entanto, em casos de projetos ou atividades que sejam realizadas em grupos, o feedback deve ser oferecido aos grupos/equipes.
- Quando possível, monitorado por conta própria: É interessante ensinar ao funcionário/colaborador como monitorar o próprio desempenho. Isto não significa que os estímulos reforçadores devam deixar de ser utilizados contingentes àquelas respostas que sejam de interesse no processo produtivo, apenas que a melhora no desempenho tende a ser maior quando o próprio colaborador aprende a gerar feedback de seu desempenho.
Sugere-se aqui um trabalho de reforçamento de mensurações corretas de desempenho e a ênfase no uso exclusivo do reforçamento positivo, para que não seja necessário o uso de fugas/esquivas como falsificação de dados/informações:
- Se não for monitorado por conta própria, fornecido ao responsável: “Quando o monitoramento por conta própria não for possível, um gestor ou supervisor deve rastrear os dados e fornecer feedback por quatro motivos”: um gestor dando uma informação sobre o desempenho passa a seriedade e importância daquela informação; há uma sensação por parte do colaborador de que o gestor se importa com o desempenho dele; o gestor precisa se envolver e apropriar mais das informações sobre seu colaborador quando elabora gráficos/tabelas para ilustrar sua performance e, por fim, a probabilidade do funcionário ser reforçado pela melhora no desempenho é maior com o feedback vindo de seu gestor.
- Focado na melhoria: O foco da intervenção (feedback) deve ser nas melhoras de desempenho dos trabalhadores. Isto não significa que alguns aspectos negativos não possam ser fruto de apontamentos, mas definitivamente o foco do feedback deve ser nos progressos de desempenho
- De fácil compreensão: Para a informação ser um feedback, é necessário certificar-se de que o colaborador entende a maneira escolhida para apresentar as informações (gráfico, tabelas, índices, etc). A apresentação do feedback pessoalmente pelo gestor é, novamente, indicada.
- Colocado em um gráfico: A disposição do feedback em forma de gráfico, quando lida corretamente pelo colaborador, é mais eficaz do que apresentações discursivas (é mais direta e impactante pela estimulação visual).
- Usado como antecedente para o reforço: É fundamental a associação do feedback com estímulos reforçadores, pois são estes os elementos principais responsáveis pela manutenção e melhora do desempenho do colaborador. A ideia é do processo é que o feedback torne-se um estímulo antecedente para o estímulo reforçador.
“Isso não significa que o reforço tangível deva ser dado ao menos uma vez por semana, mas simplesmente que o feedback, quando associado ao reforço, tanto social como tangível, produz os melhores resultados”
Referências:
– Daniels, Aubrey C., and James E. Daniels. “Performance management: Changing behavior that drives organizational effectiveness.” (2004).