As Gerações e o Propósito do Trabalho

Marcelo Goldstein é economista formado pela FEA-USP e mestrando em Administração de Empresas pelo Mackenzie. Professor-convidado da FGV desde 2009, nas disciplinas de Gestão de Pessoas e Empreendedorismo. Atualmente, atua como Agente de Inovação na Ericsson Telecomunicações e co-fundador do Design Office, escritório que fomenta adoção de metodologias ágeis na organização. 

 

“Estamos vivendo algo nunca visto na história do mercado de trabalho: várias gerações atuando juntas, dividindo tarefas, responsabilidades e, também, opiniões.” (Robert Half blog, Gestão de Talentos)

As empresas vivem um momento muito especial: de um lado, tecnologias emergentes e novas formas de trabalho, e de outro, a possibilidade de ter até 5 gerações compartilhando o mesmo ambiente. Isso por si só cria desafios sem precedentes para os gestores e toda organização. 

Há menos de duas décadas, quem imaginaria que gerações ingressantes no mercado de trabalho pudessem dispor de tanta oferta, como por exemplo, empresas ligadas à economia compartilhada, nascidas digitalmente, onde haveria uma profunda reflexão sobre suas estruturas e processos organizacionais, e principalmente, um propósito? Pelo contrário, a partir da década de 90 e início dos anos 2000, a chamada geração Y encontrava um ambiente muito mais formal, hierarquizado, que favorecia o distanciamento desta força de trabalho dos tomadores de decisão — via de regra pessoas mais velhas, com mais tempo de casa, e oriundos de gerações cujo padrão era o trinômio carreira-estabilidade-sucesso. 


A Carreira e a Escada 

Ainda nesta fase, as lideranças ainda não haviam decifrado o poder da diversidade geracional, optando por deixar o tempo e a hierarquia estabelecida selecionar quem cresceria e quem ficaria de fora desta ou daquela organização. Era comum ouvir coisas como “ele é muito jovem para saber das coisas”, ou “imagina dar uma promoção neste momento: muito imaturo ou imatura para pegar este desafio”. Até situações tidas como delicadas, por exemplo, alguém de uma geração muito mais nova assumindo posição de liderança de equipes, cuja média de idade era maior. Praticamente inconcebível. Era como se as gerações entrantes tivessem que necessariamente paga um “pedágio” — tempo de casa, para “subir na carreira”. A ideia de escada ou escalada era verdade quase que absoluta em grande parte das empresas. 

Eventualmente, a convivência inter geracional era estimulada desde que não abalasse o status-quo, não colocasse em risco a ordem natural das coisas. Programas de estágio e trainee existiam, porém, com raras exceções, colocavam jovens em um ambiente ora demasiadamente controlado, ora deixados à sorte de um gestor ou gestora iluminados, que percebiam o valor de aprender justamente com a “falta de experiência” dos que chegavam. 

Informação e Tecnologia: o acesso transformando o ambiente de trabalho 

O acesso cada vez mais amplo às informações e ao conhecimento, sustentado por uma revolução tecnológica sem precedentes, transformou as relações e o próprio ambiente de trabalho. Algo que era propriedade de poucos, passou a permear todos os níveis hierárquicos nas organizações, exigindo mudanças em vários níveis do que conhecemos como gestão de pessoas. E a busca por novas competências e pensamentos acabou tornando a entrada das novas gerações mais necessária e desafiadora. 

As hierarquias e os modelos tradicionais de organização deram espaço a um fenômeno que atualmente não é tão incomum: jovens oriundos das gerações Y (nascidos entre 1980 e 2000) e até mesmo Z (ou millenials, nascidos a partir de 2001) iniciaram uma nova dinâmica ao questionarem padrões de gestão, acesso a mais informações e principalmente, tomar parte das decisões nas empresas. A inquietude perante processos muito estruturados e a afinidade com a tecnologia fez com que essas gerações exigissem um novo modelo de liderança e até mesmo, mudança no comportamento das gerações anteriores, até então pouco acostumadas a dividir poder e informação. 

Construindo do zero: a busca por um modelo mais participativo de gestão 

Nos dias atuais, não é raro observar organizações que se reinventaram, independente de setor, porte ou maturidade no mercado. Desde a busca por um ambiente físico ao mesmo tempo mais atraente às novas gerações, como também mais funcional. Espaços de co-working, onde a colaboração das diferentes gerações é estimulada, projetos que favoreçam a troca de ideias e até mesmo experiências têm dado o tom do que se imagina uma nova construção de gestão de pessoas e negócios. 

Observa-se um aumento na aceitação de colaboradores das gerações baby-boomers (nascidos antes de 1964 e X (nascidos após 1964) em trabalhar sob a gestão de pessoas muito mais jovens, assim como líderes mais experientes criando um ambiente onde a diferença das gerações opera a seu favor: um viés de maior participação no plano das opiniões, a busca pela experiência de clientes que se tornam consumidores cada vez mais cedo, todos esses, elementos para tornar empresas e seus negócios mais saudáveis e até mesmo, competitivos. 

E se olharmos para a situação da pirâmide etária no Brasil, é possível entender que a expectativa de vida maior traz seus desafios. Pessoas mais velhas estendendo sua longevidade e capacidade de trabalhar e uma geração chegando ao mesmo mercado de trabalho, com valores e propósitos distintos. Nesse sentido, o papel de quem lidera as empresas e as pessoas não se resume em olhar para o negócio de forma estreita. É justamente o oposto: quanto mais enxergarem na diversidade inter geracional um fenômeno de criatividade e multidisciplinaridade, mais fortes essas empresas se tornarão. Isso passa pela construção de propósitos compartilhados, que exigirá sabedoria, visão e ter as pessoas, sempre, no centro de tudo. 

Fonte: Blog Gestão de Talentos, Robert Half. <https://www.roberthalf.com.br/blog/gestao-de-talentos/como- lidar-com-o-conflito-de-geracoes-no-ambiente-de-trabalho-rc>, acesso em 30/11/2019.

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