Artigo por Candido V. B. B. Pessôa, Gabriel Dargas e Pedro Menna Barreto
Filiação: Centro Paradigma de Análise do Comportamento
O departamento de Recursos Humanos (RH) passou por muitas modificações desde sua criação até a fase atual. Em suas origens, as atividades consistiam em fiscalizar e contabilizar as horas trabalhadas, as faltas e os atrasos (Marras, 2016).
Com o passar do tempo, foi ganhando mais responsabilidades e, consequentemente, maior importância. Na fase atual, denominada estratégica, a principal função é assumir o lugar de parceiro estratégico, ajudando a fornecer vantagens competitivas à empresa e a prepará-la para as mudanças planejadas.
Em resumo, é esperado que, nas funções já adquiridas – como recrutamento e seleção (R&S), treinamento e desenvolvimento (T&D), cargos e salários, para citar alguns – o RH colabore para o desenvolvimento de longo prazo da organização. Nesse sentido, este departamento deixou de somente “apagar incêndios” e passou a atuar por planejamento.
Quais as vantagens um RH estratégico pode trazer para uma organização?
Imagine o cenário: João é diretor de RH de uma empresa de 500 funcionários no setor de tecnologia e administra uma equipe de cinco pessoas. Um dia seu gestor, o CEO da organização, o chama em sua sala e avisa que eles perderam o maior cliente e precisarão demitir 100 pessoas da empresa. João fica arrasado pois havia contratado 20 pessoas na semana passada para a filial que abriria em outro estado, mas esses planos também foram cancelados. “O que aconteceu?” João se pergunta, “Como não previmos isso?”.
Um RH estratégico é responsável por analisar as variáveis internas e externas responsáveis pelas mudanças na organização.
No exemplo acima, uma das variáveis que João poderia estar acompanhando seria “a satisfação das empresas que eles atendem”. Com isso, perceberia o aumento em 200% do número de reclamações nos últimos dois meses, além dos diversos sinais de que o cliente iria encerrar o contrato. Desse modo, João poderia planejar um programa de desempenho da equipe como forma de melhorar o atendimento aos clientes ou poderia não ter contratado mais pessoas na semana passada, economizando muito dinheiro para a organização (e tempo para as pessoas que foram contratadas em uma semana e demitidas na outra).
Claramente, no mundo real é difícil definir quais são as variáveis mais importantes para serem acompanhadas e talvez seja por isso que, apesar do RH estratégico estar descritos em trabalhos acadêmicos, desde 1985, diversas pesquisas realizadas na área relataram, ao entrevistar profissionais de RH, que muitas empresas brasileiras ainda têm um departamento voltado somente para questões operacionais sem planejar suas intervenções a longo prazo (e.g. Cançado et al., 2005; Tanure et al., 2010; Sant’Anna et al., 2013). Desse modo a pergunta que João deveria se fazer é:
Como eu defino quais são as variáveis mais importantes para a sobrevivência da minha organização?
Uma das formas de se definir essas variáveis é através da Análise de Sistemas Comportamentais (Behavioral Systems Analysis no original – ou BSA).
Nesse modelo de análise, a organização é entendida como um sistema aberto que faz parte de um sistema maior e é composta por sistemas menores, todos interagindo entre si, nos diversos níveis. Sendo que um sistema é “um grupo de componentes inter-relacionados que se adapta às complexidades, dinâmicas e ‘caos’ do ambiente” (Malott, 2003, p. 201). Fazendo um paralelo, assim como somos pessoas compostas de sistemas (respiratório, circular, etc.) e também fazemos parte de sistemas maiores (nossa família, nossa cidade, etc.), as empresas também têm sistemas (departamentos, pessoas etc.), fazem parte de sistemas maiores (área de atuação da empresa, economia do país etc.) e deve se adaptar as condições destes.
No BSA, primeiramente são analisadas as variáveis da área de atuação da organização (seu macrossistema), para elaborar sua missão. Com ela em mãos, são analisadas as variáveis da organização, a partir da coleta de dados com diretores e/ou gerentes, de modo a se fazer o planejamento estratégico da empresa. Por fim, a partir desse planejamento, é estudado como cada departamento pode contribuir para esse plano ser atingido, de modo que o departamento estará alinhado não só à missão organizacional, mas também ao planejamento estratégico da empresa.
Para finalizar, a BSA é uma tecnologia que contempla a identificação das variáveis necessárias para planejar e administrar tanto um departamento quanto a empresa como um todo.
Sua implantação permite ao RH colaborar continuamente com a adaptação para a sobrevivência a longo prazo, antecipando tendências ou prevendo mudanças, e uma melhor eficiência e resolução de conflitos a curto prazo. Podendo contribuir com você, leitor, ou com o João em nosso exemplo fictício.
Referências
Cançado, V. L., Coutinho, P. T., Sant’anna, A. S. & Almeida, M. G. (2005, novembro). Novos papéis de Recursos Humanos: Velhas fórmulas em novas embalagens? Anais do Encontro Nacional da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, Brasília, DF. Recuperado de: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2005-gpra-0467.pdf
Marras, J. P. (2016). Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico (15 ed.). São Paulo: Saraiva.
Malott, M. E. (2003). Paradox of Organizational Change: Engineering Organizations with Behavioral Systems Analysis. Reno, NV: Context Press.
Tanure, B., Evans, P., & Cançado, V. L. (2010). As quatro faces de RH: analisando a performance da gestão de Recursos Humanos em empresas no Brasil. Revista de Administração Contemporânea, 14(4), 594–614. https://doi.org/10.1590/S1415-65552010000400003
Sant’Anna, A. S., Diniz, D. M., Paiva, S. M., & Oliveira, F. B. (2013, novembro). Papéis e Competências do RH Contemporâneo: O que pensam Presidentes, Vice-presidentes, Diretores e Especialistas Brasileiros na Área? Apresentado no IV Encontro de Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho, Brasília, DF. Recuperado de http://www.anpad.org.br/admin/pdf/EnGPR26.pdf